為什么很多企業(yè)老板從不看財(cái)務(wù)報(bào)表？

1、老板看不懂

2、財(cái)務(wù)的賬和報(bào)表與他心目中的賬不一樣

這是為什么？

財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)賬本和報(bào)表是基于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)科目來(lái)處理交易和編制報(bào)表的，在反映經(jīng)濟(jì)事務(wù)和公司價(jià)值上存在一定的缺陷。

舉個(gè)例子：

如果銀行有一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理可以從企業(yè)拉幾千萬(wàn)的存款長(zhǎng)期存入銀行，客戶(hù)經(jīng)理這種能力在會(huì)計(jì)報(bào)表中也是沒(méi)有反映的。但這一些能力在社會(huì)經(jīng)濟(jì)交易中會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。如果另一個(gè)銀行挖這個(gè)客戶(hù)經(jīng)理，也會(huì)為這種客戶(hù)經(jīng)理這種能力多付薪水或給予高職位。所以說(shuō)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和報(bào)表并不能完全反映一個(gè)公司的價(jià)值。

許多老板在不斷擴(kuò)大投資后，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)并沒(méi)有想象得這么多。當(dāng)老板質(zhì)疑為什么投資產(chǎn)生的利潤(rùn)不能1+1＞2時(shí)，我們財(cái)務(wù)報(bào)表與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往并不能說(shuō)明其中原因。

案例：傳統(tǒng)的投資分析（假設(shè)資本成本15%）：

注：現(xiàn)有業(yè)務(wù)+新業(yè)務(wù)=投資結(jié)果

我們的財(cái)務(wù)分析怎么解釋?zhuān)苍S會(huì)建議給老板說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目有錢(qián)賺，可以投資。

但是我們拋開(kāi)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方法，引入EVA管理方法來(lái)分析：

EVA(經(jīng)濟(jì)資本增加值)告訴我們，這一項(xiàng)投資產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)資本增加值極少，不值得投資。根據(jù)傳統(tǒng)的“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”計(jì)算慣例，很多公司的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示都在盈利。但是，事實(shí)上，許多公司并沒(méi)有真正贏利，因?yàn)槠渌玫摹袄麧?rùn)”往往小于公司全部投入的資本成本。

因此，會(huì)計(jì)人員要視野開(kāi)闊，跳出會(huì)計(jì)看會(huì)計(jì)，學(xué)會(huì)運(yùn)用一些企業(yè)管理方法。

我們看一下傳統(tǒng)的費(fèi)用明細(xì)表（某銷(xiāo)售部門(mén)）：

如果一個(gè)普通會(huì)計(jì)來(lái)做分析的話，按傳統(tǒng)的方法，可能會(huì)給老板壓縮工資和運(yùn)費(fèi)的建議，但這樣的話會(huì)使工作陷入誤區(qū)，使銷(xiāo)售人員工作效率下降，會(huì)使基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法開(kāi)展而使業(yè)務(wù)陷入低迷。如果建議去砍雜費(fèi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)砍無(wú)可砍，因?yàn)殡s費(fèi)看起來(lái)很大，實(shí)際上每一筆都不大，都是幾百元，而且可能多達(dá)幾百項(xiàng)，你將無(wú)法操作。

這些費(fèi)用實(shí)際是如何產(chǎn)生的？

部門(mén)人員做的是具體的作業(yè)活動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生具體的成本，而會(huì)計(jì)人員卻用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)科目將這些成本打亂。利用資源形式體現(xiàn)出來(lái)。兩個(gè)部門(mén)工作要求不同也無(wú)法配合，財(cái)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)生產(chǎn)的功能更是無(wú)從談起，這是目前財(cái)務(wù)管理上的一大弱點(diǎn)。

為此，我們需要引入作業(yè)成本法，將以資源形式體現(xiàn)出來(lái)的成本轉(zhuǎn)化為以作業(yè)活動(dòng)表達(dá)的成本，進(jìn)行成本管理。也就是按下圖的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行管理。

如果是這樣的費(fèi)用報(bào)表，我相信就是不懂會(huì)計(jì)的部門(mén)老總都會(huì)考慮用其他方式來(lái)降低規(guī)劃、出席外部會(huì)議成本（占總成本的17%）；也許要求公司或部門(mén)改進(jìn)流程，減少處理特殊訂單。這樣的會(huì)計(jì)信息指出了我們作業(yè)活動(dòng)改善的方向和空間，是我們會(huì)計(jì)人的努力方向，而這恰恰是管理會(huì)計(jì)的范疇。

通過(guò)管理會(huì)計(jì)將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本信息轉(zhuǎn)換成可供決策的管理會(huì)計(jì)信息。

左邊是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息，包括工資、人工、折舊、運(yùn)費(fèi)、包裝、其他這幾項(xiàng)內(nèi)容，總成本2710元，對(duì)老板的決策反持有限。但從右圖可以看到，2710元的總成本中，真正的作業(yè)活動(dòng)只有物料搬運(yùn)、返修與退運(yùn)、供應(yīng)商聯(lián)系、催促交貨、質(zhì)量檢測(cè)和數(shù)據(jù)處理，成本就存在這些活動(dòng)中。

如果沒(méi)有管理會(huì)計(jì)，我們不知道成本發(fā)生在哪里，以為成本就是工資，想辦法在工資上斤斤計(jì)較。庫(kù)房人工300元，那就少用工人，其他人多加班，結(jié)果使得工人越來(lái)越不愿努力干活。但如果從右邊項(xiàng)目著手，情況就大不同了。比如返修與退運(yùn)。為何發(fā)生返修與退運(yùn)?交貨不準(zhǔn)時(shí)、交貨不對(duì)、供應(yīng)商不對(duì)，于是產(chǎn)生了這項(xiàng)成本，因此這項(xiàng)成本原本應(yīng)該由別人承擔(dān)。處理方式就是直接消除這項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)。

所以，財(cái)務(wù)要通過(guò)決策支持和參與企業(yè)管理創(chuàng)造公司價(jià)值，而不僅僅是埋頭記賬。會(huì)計(jì)人應(yīng)該參與企業(yè)管理而不僅僅是財(cái)務(wù)管理；我們不能僅做財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，更要做管理型會(huì)計(jì)。